Un nuevo Netflix. Netflix cambió la industria del entretenimiento para siempre. ¿Puede la compañía cambiarse a sí misma ahora que finalmente enfrenta una verdadera competencia de transmisión?
(Bloomberg) Un nuevo Netflix. Alrededor del mediodía del miércoles 16 de marzo, cientos de empleados de Netflix Inc. se reunieron en el segundo piso del Anaheim Hilton Hotel esperando escuchar buenas noticias. La empresa había prosperado durante la pandemia. Agregó 36,6 millones de clientes en 2020, un récord, y su agresiva inversión en contenido original dio sus frutos en 2021 con el programa policiaco francés Lupin y el thriller surcoreano Squid Game , dos de sus programas más populares. Netflix también se había abierto paso en los programas de premios más importantes de Hollywood, ganando dos de los tres premios Emmy principales y recibiendo 27 nominaciones al Oscar, la mayor cantidad de cualquier compañía. Un par de años después de las guerras de transmisión, parecía que Netflix no solo había sobrevivido sino que se había fortalecido.
El codirector ejecutivo Ted Sarandos, quien convirtió a Netflix en una potencia galardonada, subió al escenario para abrir la reunión anual de revisión de negocios de la compañía después de un breve video recapitulando sus muchos éxitos. Pero tan pronto como cedió el escenario a Spencer Wang, vicepresidente de finanzas, relaciones con inversores y desarrollo corporativo, el estado de ánimo en la sala comenzó a oscurecerse, según dos personas que estaban presentes pero que no están autorizadas para hablar sobre el tema. . El crecimiento de Netflix se había estancado en los últimos meses, lo que puso a la empresa en camino de perder suscriptores por primera vez desde 2011. Mientras los ejecutivos seguían a Wang al escenario para delinear las formas en que podían revertir la caída, muchos empleados comenzaron a comprender que Netflix estaba en problemas. Su notable éxito durante una historia de 25 años había inculcado en el personal la creencia de que nunca perdería. Un pequeño servicio de DVD por correo de Los Gatos, California, había visto el futuro una y otra vez, superando a jugadores mucho más grandes para rehacer Hollywood a su imagen. Esta fue la primera vez que alguien pudo recordar que el liderazgo de Netflix dijo que la competencia estaba afectando negativamente el negocio de transmisión de la compañía de manera significativa.
Un mes después, los ejecutivos compartieron noticias aún peores con los inversionistas durante una revisión de ganancias trimestrales: la compañía perdería alrededor de 2 millones de suscriptores en el segundo trimestre, 10 veces el número que perdió en el primero. Sarandos y el codirector ejecutivo Reed Hastings culparon a varios factores diferentes (aumento de la competencia, desaceleración de la adopción de televisores conectados y una salida de Rusia luego de la invasión de Ucrania) mientras intentaban asegurar a los inversores que el dolor era a corto plazo. No funcionó; se asustaron. Al día siguiente, las acciones de Netflix se desplomaron un 35% , eliminando más de $50 mil millones en valor de mercado. Sus acciones continuaron cayendo durante las siguientes semanas, recuperándose ligeramente después de que Netflix informara que perdió solo 1 millón de clientes. , no 2 millones, en el segundo trimestre. “Nuestro entusiasmo se ve atenuado por los resultados menos malos”, dijo Hastings en una llamada con analistas en julio.
Con 221 millones de suscriptores y una gran ventaja sobre la competencia en casi todos los mercados importantes, Netflix sigue siendo el servicio de transmisión más popular del mundo por un amplio margen. Y a pesar del redescubierto escepticismo de Wall Street, el streaming sigue creciendo. Pero el auge inicial de la empresa ha terminado, al igual que la elevada valoración que la acompañó. Durante años, Wall Street trató a Netflix más como una startup tecnológica de alto vuelo que como un gigante de los medios como Walt Disney Co. o Paramount Global . Los inversionistas vitorearon cuando Hastings y Sarandos pidieron dinero prestado para gastar más que la competencia, quemando más efectivo del que ganaban. Ahora los inversores ven una empresa madura que enfrenta una mayor competencia de alternativas más baratas. Han comenzado a cuestionar si la transmisión es incluso un buen negocio. Netflix ha tenido que despedir a cientos de empleados y arrendar oficinas que ya no necesita. También se comprometió a reducir el gasto en programación, aunque no a recortar, y archivó docenas de proyectos de cine y televisión.
Según más de dos docenas de empleados actuales y anteriores que hablaron con Bloomberg Businessweek , la caída del precio de las acciones de Netflix ha dañado la moral de una empresa que a menudo se ubica como uno de los empleadores más deseables del mundo. Hastings escribió un libro completo sobre la cultura de la empresa como guía para los demás. Persiguió a las mejores personas y duplicó o triplicó sus salarios. Dio a todos los ejecutivos la libertad de tomar decisiones y gastar dinero como mejor les pareciera. También compartió cantidades sin precedentes de datos internos, dando a los empleados acceso a los salarios de sus pares y al desempeño financiero de la empresa.
Pero a medida que Netflix creció, instituyó una jerarquía más tradicional y una toma de decisiones centralizada. Los ejecutivos veteranos dispuestos a desafiar el liderazgo se han ido y, al igual que otras empresas de tecnología, Netflix está contratando más personal junior en su grupo de ingeniería para crear niveles más bajos de empleados y administrar los costos. Toda esa heterodoxia ilustrada resultó difícil de ejecutar a escala. Cuando Netflix despidió a personas a principios de este año, los ejecutivos no enviaron la nota habitual explicando la decisión, como lo han hecho durante años. Los recortes tampoco incluyeron el liderazgo senior.
“Netflix ha cometido errores en el pasado por arrogancia. No tener un servicio de publicidad hasta 2023 es una señal de esa arrogancia”
Sarandos y Hastings argumentan que Wall Street está exagerando y que la caída de suscriptores es temporal. Después de todo, son el servicio de transmisión más popular en un mundo que aún está en transición de la televisión lineal a Internet. El servicio ahora representa alrededor del 8% de toda la audiencia de televisión en los EE. UU., la mayor parte de cualquier red, y tiene más clientes en el extranjero que Disney+, HBO Max, Paramount+ y Peacock juntos. La moral, aunque sacudida, se ha estabilizado a medida que la compañía fija su mirada en el próximo gran objetivo. Hastings y Sarandos todavía dicen que la compañía puede más que duplicar los suscriptores actuales a 500 millones, si no mil millones. (Los codirectores ejecutivos se negaron a comentar para esta historia). “Todavía pensamos y creemos que tenemos mucho espacio para crecer”, dice el director financiero Spencer Neumann.
Neumann dice que Netflix ha identificado las causas subyacentes de sus problemas recientes y está trabajando en dos nuevas iniciativas para abordar el problema. Ha introducido un nivel con publicidad por $ 6,99 al mes , atractivo para aquellos que piensan que Netflix es demasiado caro (el servicio pasó de $ 7,99 a $ 15,49 por mes en solo nueve años) y comenzará a cobrar a las personas por compartir contraseñas. La compañía había dicho durante mucho tiempo que nunca probaría estas iniciativas porque no son amigables para el cliente. “Netflix ha cometido errores en el pasado por arrogancia”, dice Mark Mahaney, jefe del equipo de investigación de Internet de Evercore ISI. “No tener un servicio de publicidad hasta 2023 es una señal de esa arrogancia. El aumento de los precios a lo largo de los años también es una señal de esa arrogancia”.
Hastings nunca quiso vender publicidad. Primero construyó Netflix como una alternativa amigable para el consumidor a Blockbuster . Ofrecía una selección más amplia de DVD y no cobraba cargos por pagos atrasados. Tomó un enfoque similar con la transmisión. La televisión por cable se había convertido en un producto engorroso que la mayoría de los consumidores detestaba. Había demasiados canales y era demasiado caro. La cadena de televisión promedio mostraba hasta 15 minutos de publicidad por hora. Netflix tenía una propuesta simple: transmita cualquier cosa que desee ver bajo demanda por una fracción del precio del cable. “Todo está en Netflix. Sin anuncios. Un precio bajo”, sigue diciendo la empresa en algunas promociones a clientes.
A medida que Netflix crecía, los analistas, colegas y periodistas de Wall Street molestaban a Hastings con los anuncios. Casi todos los grandes negocios de medios en la historia moderna han ganado dinero vendiendo su base de clientes a los anunciantes. Las redes habían estado transmitiendo comerciales desde la década de 1940, y algunos de los propios empleados de Hastings pensaron que Netflix también debería hacerlo. Pero Hastings siempre decía que no. Dijo que los clientes preferían Netflix al cable porque no tenía anuncios. También tenía poco interés en recopilar datos personales más allá de su preferencia por los thrillers o las telenovelas. Sobre todo, no quería competir con Google y Facebook, donde alguna vez formó parte del directorio. “A largo plazo, no hay dinero fácil allí”, dijo Hastings a un analista de la industria en enero de 2020. En cambio, Hastings quería que la empresa se concentrara en agregar más suscriptores.
A fines de 2019 y principios de 2020, las compañías de medios rivales comenzaron a presentar sus propios servicios de transmisión, como Disney+, HBO Max y Paramount+. La mayoría de ellos cuestan menos que Netflix y también ofrecen docenas de programas originales, respaldados por profundas bibliotecas de películas y programas de televisión acumulados durante el siglo pasado. Pero Hastings rutinariamente descartó la amenaza que representaba la competencia. Netflix había operado durante mucho tiempo como algo cercano a una empresa de servicios públicos. La gente podía probar y cancelar otros servicios, pero Netflix era insustituible. La tasa de cancelaciones de clientes durante mucho tiempo se situó en torno al 2%, según la empresa de análisis de streaming Antenna Inc. , la mitad de la tasa de la industria. Netflix se había aprovechado de esta lealtad de los clientes subiendo sus precios cada 18 meses más o menos.
“Si renuncias ahora, no hay nada que Netflix pueda hacer. Pronto, si renuncias, pueden ofrecerte un nivel más barato”
Pero la tasa de abandono, la cantidad de clientes que se registran y luego abandonan un servicio en un período fijo, comenzó a aumentar durante 2021 y saltó en 2022. Netflix se volvió más caro que la mayoría de sus competidores de transmisión al mismo tiempo que la inflación obligó a los consumidores reducir. Ahora, más del 20% de las personas que se suscriben a Netflix en los EE. UU. cancelan después de un mes, lo que está en línea con el promedio de la industria, según Antenna. Para empeorar las cosas, las personas que cancelan a menudo dejan Netflix por un servicio rival.
Mientras tanto, menos personas se registraban. Netflix había agregado un promedio de 27 millones de clientes anualmente desde 2016 y registró su mejor año en 2020. Pero eso se debió a un aumento en las suscripciones durante la primera mitad del año; su negocio se desaceleró en la segunda mitad y se mantuvo mediocre durante la mayor parte de 2021. Al principio, Netflix vio la desaceleración del crecimiento como un subproducto de la pandemia: un frenesí de registro único seguido de una corrección inevitable.
Para fines de 2021, los números no podían ignorarse y los ejecutivos necesitaban encontrar una respuesta. En marzo, Neumann, el director financiero, soltó un globo de prueba en una conferencia de inversores. Netflix no era religioso con la publicidad, dijo, y agregó: “Nunca digas nunca”. Un mes después, cuando las acciones se desplomaron, Hastings hizo oficial el movimiento. Dijo que Netflix experimentaría con la publicidad en el próximo año o dos. El comentario sorprendió a la mayoría de sus empleados, especialmente a los veteranos que vieron la falta de publicidad como algo central para la misión de la compañía. Pero una vez que Hastings decidió hacerlo, Netflix no perdió el tiempo. Después de no vender anuncios durante 25 años, ahora crearía un negocio de publicidad en los próximos siete meses.
La tarea de averiguar cómo debería ser la publicidad en Netflix recayó en el director de operaciones, Greg Peters. Debido a que Hastings estableció un marco de tiempo tan agresivo, Peters decidió subcontratar la tecnología publicitaria y las ventas. La mayoría de los ejecutivos de la industria asumieron que Google y Comcast Corp. eran los favoritos porque son los líderes del mercado en publicidad de video en línea. Pero Netflix sorprendió a todos cuando seleccionó a Microsoft Corp. , que casi no tiene negocios en la transmisión de video. Pero Netflix vio eso como un bono, dice Neumann. Podrían construir juntos la operación de publicidad en video.
A pesar del impulso, Netflix está tratando de mantener los anuncios lo más discretos posible. Nadie que pague por el servicio ahora necesitará ver comerciales a menos que decida bajar de categoría. La versión con publicidad cuesta menos de la mitad del plan actual. (En comparación, Disney+ cobra $7.99 por su servicio con publicidad y ha aumentado el servicio mensual sin publicidad de $7.99 a $10.99. El nuevo nivel de Netflix también es $3 más bajo que el servicio respaldado por publicidad de HBO Max).
El nivel más económico transmitirá comerciales durante solo unos cuatro minutos por hora, menos que la televisión tradicional pero comparable a los servicios de transmisión de la competencia. No mostrará anuncios en programación infantil o películas nuevas, al menos al principio. Limitará los datos que recopila sobre los espectadores a su ubicación y gustos de programación, así como la cantidad de veces que las personas pueden ver el mismo anuncio. Al limitar la cantidad de anuncios, Netflix también espera aumentar los precios que pagan los anunciantes. La compañía pide más de $60 por cada mil espectadores, aproximadamente el doble de la tasa de mercado.
El video en línea tiene una rica historia de arruinar los anuncios. Hulu LLC fue líder en la experimentación con nuevos formatos; ahora todos en la industria publicitaria están de acuerdo en que la experiencia del cliente en Hulu es terrible. La gente ve el mismo anuncio reproducido una y otra vez. Es molesto. Sin embargo, todos también están de acuerdo en que el potencial de Netflix es enorme. Los ejecutivos y analistas de la industria estiman que la compañía generará al menos $ 2 mil millones en ventas a partir de su nivel de publicidad y suscripción en el primer año. Para 2027, los anuncios probablemente contribuirán con al menos $ 3 mil millones a las ventas, según la empresa de investigación de mercado Ampere Analysis. Netflix también dice que eventualmente podría ganar más dinero por espectador de los suscriptores con publicidad que de sus clientes actuales. “Si abandona [el servicio] ahora, no hay nada que Netflix pueda hacer. Pronto, si renuncia, pueden ofrecerle un nivel más barato”, dice Michael Pachter, analista de Wedbush Securities Inc. Pachter,
El impacto de compartir contraseñas es más difícil de medir. Netflix durante años consideró la práctica como un anuncio de facto, todo parte de la adquisición global de la cultura pop por parte de la compañía. “Netflix and chill” y todo eso. Pero alrededor de 2019, a medida que la población de ladrones creció hasta alcanzar el tamaño de un país más grande (más de 100 millones ahora usan cuentas compartidas, según estimaciones de la compañía), Netflix comenzó a explorar contramedidas. “Ojalá lo hubiéramos lanzado [la represión] antes”, dice Neumann. “Sabíamos que teníamos un porcentaje bastante consistente de nuestra membresía que estaba pidiendo prestado durante años”.
Netflix está probando dos formas de atacar el problema en América Latina, donde el uso compartido de contraseñas es especialmente frecuente. Se le pide a las personas en Chile, Costa Rica y Perú que paguen alrededor de $ 2 para agregar hasta dos usuarios adicionales a su cuenta. En otros cinco países latinoamericanos, Netflix está pidiendo a los clientes que paguen $2 o $3 para usar su cuenta en una casa adicional. La compañía aún tiene que decidir cuál es el mejor enfoque, pero pretende tener algo listo el próximo año.
Sin embargo, incluso si Netflix puede distinguir a la ex novia de alguien de su hijo, la sola idea de restringir las contraseñas crea un problema de relaciones públicas. A muchas personas les preocupa perder el acceso. Otros dicen que Netflix se está volviendo codicioso. Nadie ha intentado limitar el uso compartido de contraseñas a esta escala. Esa es una gran razón por la que Netflix ha tratado de enmarcar el movimiento como cobrando por la práctica, en lugar de tomar medidas enérgicas contra ella. “Si fuera fácil, no estaríamos haciendo tantas pruebas”, dice Neumann.
Es importante tener en cuenta que, de alguna manera, Netflix nunca ha sido más fuerte. Es rentable y ya no necesita pedir dinero prestado. En una semana determinada, representa aproximadamente ocho de los 10 programas de transmisión de TV más populares en los EE. UU. y la mayoría de las películas en transmisión más populares. Muchos de sus desafíos actuales son un reflejo de su inmensidad. Wall Street siempre ha juzgado a Netflix por la cantidad de clientes nuevos que registra cada trimestre. Pero si considera a todos los que usan cada suscripción de Netflix, ya llega a más de 500 millones de clientes. Esa es la mayoría de las personas con televisores conectados a Internet (excluidos los de China). El problema de Netflix no es que los consumidores no estén mirando. Es que no gana suficiente dinero cuando lo hacen.
La participación de la transmisión en el tiempo total de televisión alcanzó un nuevo máximo este verano y ahora representa alrededor del 35% de la visualización total de televisión en los EE. UU. Eso significa que el 65% de la visualización todavía está bloqueada en la televisión lineal y se trasladará gradualmente a Internet. El principal desafío de Netflix es capturar la mayor cantidad de audiencia posible. Es por eso que, mientras busca formas de limitar los costos, Netflix continuará produciendo más programación original que cualquier otra compañía en la historia moderna de Hollywood. Lanza entre 700 y 800 títulos al año, produciendo colectivamente la mayor cantidad de películas, animación, monólogos, documentales, reality shows y programas de televisión con guión de cualquier cadena. Mantener la calidad con ese tipo de producción es casi imposible, pero Hastings y su equipo dicen que la cantidad es clave para conseguir más suscriptores.
Cuando Hastings y Sarandos tratan de resolver dudas e inspirar confianza en su personal, rápidamente les recuerdan el 2011. Ese fue el año en que Hastings decidió separar el servicio de transmisión de la compañía de su servicio de DVD por correo y cambiarle el nombre a Qwikster. Su instinto era correcto. El servicio de streaming era el futuro. Pero dividirlo equivalía a un aumento de precio del 60 % para los clientes actuales, que abandonaron en masa. Netflix perdió 800.000 clientes en un solo trimestre, o alrededor del 3% del total. Sin embargo, Hastings se dio cuenta rápidamente de su error y se deshizo del nombre Qwikster. Netflix continuó perdiendo suscriptores de DVD, pero su servicio de transmisión surgió más fuerte que nunca. El mensaje es: Somos Netflix, nos arriesgamos, lo resolveremos.
Muchas de las personas que dirigían la empresa en ese entonces se han ido, y no está claro cuánto tiempo más se quedará Hastings. En 2020 nombró a Sarandos su co-CEO y a Peters el COO de la compañía, el primer paso de su inevitable partida. Hastings dijo en ese momento que no se iría a ninguna parte. Es un multimillonario de 62 años con poco interés en iniciar una nueva empresa. Pero ha dado un paso atrás en las operaciones diarias del negocio, según los empleados. Sarandos supervisa el lado del entretenimiento de la casa y Peters se encarga de la ingeniería y el producto.
A medida que los problemas en Netflix se intensificaron, Hastings expresó la necesidad de asegurarles a los trabajadores que no se irá. En un retiro de la empresa en mayo, le dijo a varios cientos de empleados de alto nivel que estaba completamente comprometido con Netflix, un mensaje que repitió en reuniones posteriores. Hastings se aprovechó de ser el advenedizo ágil para dar un vuelco a una industria. Pero Netflix ya no es un advenedizo y es más difícil ser ágil cuando tienes 10.000 empleados. La compañía ha rehecho Hollywood a su imagen. Ahora necesita rehacerse a sí mismo.
